A continuación, explicaré este complemento a los mecanismos formales de entendimiento de las relaciones interpersonales en el trabajo mediante una historia dividida en dos episodios
Episodio 1
La situación.
El señor X y su estilo de liderazgo “particular”
Supongamos que ocurre un caso como el siguiente. El señor X tiene ocho años trabajando en la compañía Z, es jefe de una sección que cuenta con nueve colaboradores, quienes en promedio tienen tres años de antigüedad en la empresa.
El señor X de manera invariable presiona a un punto extremo a su gente para que alcance las máximas metas fijadas por la compañía y aquellos que no resisten la fuerte presión son retirados, incluso fuera de la firma. Los superiores se muestran complacidos con los resultados del señor X, sin embargo, se hallan incómodos porque su sección se caracteriza por tener un clima laboral tan tenso que irradia ya a otras áreas. Han enviado al señor X a seminarios de entrenamiento en liderazgo, manejo de conflictos, clima laboral, entre otros, y nada parece moverlo de su estilo.
En tiempo no reciente el señor X muestra un claro sentido de competencia con uno de sus pares en la firma y nadie duda de que el trabajo de su colega ha menguado de manera clara debido a esa presión adicional a sus tareas. El señor X gusta hablar de sus logros ya sean personales o de trabajo y de cómo su tipo de “liderazgo” es la mejor respuesta a las necesidades del mundo laboral. La gente tiende a evitarlo a la hora de la comida, y nadie parece intimar con él. Su jefe inmediato observa que los inconvenientes del estilo de trabajo y de socialización del señor X destacan por encima de sus logros, algo de por sí contraproducente, ya que en esa compañía los colaboradores son estimados como el mejor recurso.
Podemos decir que el señor X es del todo reacio a cambiar de parecer o siquiera escuchar con atención algún punto de vista ajeno al suyo. Ahora bien, ¿el señor X requiere capacitación adicional en liderazgo, manejo de conflictos, sesiones de “coaching”, o técnicas de reprocesamiento cognitivo de alto impacto aplicado a su desempeño?
A fin de cuentas, el señor X es una persona capaz en todas esas prácticas. Entonces, llegadas las cosas a ese punto, ¿de qué perspectiva no convencional podrá echarse mano para alcanzar un cambio en la mentalidad ejecutiva del señor X? Tal vez de una perspectiva bastante ingenua: perfilarlo… y luego intervenirlo.
Antes de continuar con la historia del señor X, entendamos qué es “perfilar”.
El concepto de “perfil” tiene varias acepciones, entre ellas que es una línea que dibuja el contorno o la silueta de una cosa; o bien, el conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una persona o cosa. El perfil delinea, y al hacerlo se descubre una forma o figura. Las peculiaridades de una persona lo delinean, y éstas derivan, a su vez, en una forma o figura específica, como en esos pasatiempos de los periódicos en donde se le sugería al lector unir con un lápiz los puntos marcados en una serie, para que apareciera la figura escondida de un tierno animal; en esta analogía, los puntos serían las peculiaridades de una persona y el trazo que resulta, el perfil. En criminalística, el concepto de “perfilar” surge del estudio de los crímenes seriales y consiste en reconstruir la conducta de un individuo desconocido, a partir de los trazos o huellas que va dejando, con el fin de obtener un retrato o representación aproximada del sospechoso, que permita su ubicación anticipada.
Los perfiladores buscan en las escenas del crimen las motivaciones, los disparadores de conducta, el tipo de “firma”, los posibles mensajes, el estilo del perpetrador, así como el tipo de víctima elegida, y la fantasía desplegada por este camino, no sin dejar de lado las afectividades ahí estampadas. En un sentido lejano al forense, puede estimarse que perfilar dota al acercamiento hacia una persona de un dibujo singular de ésta. Acá, no importa que se le “conozca” y se tenga un trato cotidiano con ella, pues básicamente no la conocemos según sus determinantes de vida, aunque la relación sea añeja. Imaginemos que en una reunión social una mujer “conoce” a un hombre que le parece interesante, tiempo después, inician una relación sentimental, y a los cuantos meses hablan de una vida en común. ¿Qué es lo que conoce cada uno del otro al año o dos de relación, y qué es lo que en ese lapso cada uno desconoce del otro? Se dice que el vivir juntos en pareja, aportará eso otro que falta a ese conocerse del noviazgo. ¿Habrá manera de anticiparse un poco a lo que vendrá después al hacer una vida en común? Una perfilación quizás aporte algunas respuestas, obvio, no todas, pues en el terreno del comportamiento humano y de los sentimientos jamás podrá alcanzarse una especie de prestidigitación.
Y en la organización…¿qué es perfilar?
En el ámbito laboral, perfilar a personas no es lo mismo que obtener una valoración diagnóstica de las competencias, capacidades o de la personalidad de un trabajador, ya sea aplicándole una batería de pruebas, un Assessment Center o algún otro medio de evaluación, pues con tales procedimientos se califica a un empleado, es decir, se establece una cierta calificación acerca de si las capacidades y el desempeño de éste concuerdan con el repertorio de propósitos y acciones de la organización. En contraste, al perfilar se busca, sobre todo, comprender por qué una persona actúa, piensa, siente e interpreta la realidad social y afectiva de cierta manera, prioritariamente en su relación con los otros; nadie es fuera de su relación con sus otros significativos. En consecuencia, al perfilar, se perfila a personas, no a empleados, y eso marca una diferencia radical con respecto a las metodologías de evaluación en el trabajo que, por lo regular, se centran en el desempeño.
Las derivaciones y proyecciones laborales que resultan de las entrevistas de contratación de personal o al realizar colocaciones dentro de posiciones de responsabilidad en una empresa, se atienen de modo fundamental a aspectos relativos a capacidades del trabajador, actitudes, conocimientos, conductas específicas, rol dentro de la organización, aptitudes de liderazgo, manejo de conflictos, dinamismo, proactividad, y muchos otros elementos que matizan las maneras del desempeño laboral en la esfera propia y de las relaciones humanas. Aspectos relevantes en el ejercicio del quehacer cotidiano sin duda alguna, sin embargo, existe un sinnúmero de factores que determinan, o por lo menos, condicionan a esos estilos de trabajo, a esas maneras de relación social laboral, a las repercusiones de la conducta individual dentro de los grupos, a las interpretaciones de la conducta propia y de los cercanos, a la calidad de la participación como miembro de un colectivo empresarial, al ánimo con el que se ejecutan las tareas y, más aún, al papel social que se tendrá frente a los integrantes de dichos grupos. Y esos factores son estudiados conforme a un análisis de perfilación.
La información básica para perfilar proviene de la historia de vida de la persona, del momento actual por el que atraviesa, de las tareas y fases que haya o no enfrentado y resuelto, así como de las aspiraciones hacia las que apunten sus intereses, y si han sido o no alcanzadas, o en qué medida están en vía de serlo.
Pasado, presente y futuro; vivido, imaginado, anhelado y reafirmado.
Los datos están ahí, a la mano desde un inicio, o frente a uno mismo día con día, pero pasan desapercibidos. Casi siempre son desaprovechados, en razón de que descartamos numerosos referentes básicos de comprensión sobre la interacción humana, por darle prevalencia a ejercicios técnicos sofisticados, que si bien arrojan información conclusiva sobre determinados temas su alcance pertenece a campos relacionados con el encauzamiento de las personas, más que a su comprensión. Las personas somos personas, no recursos, competencias, capacidades o posiciones dentro de una organización.
Dicho de forma precisa, las personas somos historias, encuentros, extravíos, desilusiones, esperanza, anhelos, alegría, pesar, resignación, y cuantiosas vicisitudes en la órbita de la vida, pero también de la muerte. Y al perfilar, se busca dar cuenta de ello, aunque sea sucintamente, para que, con esas historias y actualidades, se intente comprender algunos aspectos de la conducta presente y futura de aquellos que trabajan al interior de una organización.
Continuará…
Por Armando Hernández Flores, Senior VP of Research and Development en DeePple