Se dice que, en cierta ciudad de cierto país, en ocasiones, cuando se les llega a preguntar a sus ciudadanos si es real y efectiva la frase de “patria o muerte” (en las variaciones que esta idea abarque, por ejemplo: “socialismo o muerte”, pintada en una pared), la respuesta será diferente si se hallan frente a otras personas (en la calle o en una reunión social), o si están a solas, sin nadie alrededor.
Alguna vez, diferentes ciudadanos de un país en donde dicha frase es un principio político, me explicaban que patria o muerte significa para ellos que, si no estás con el régimen, entonces el régimen se encarga de que “desaparezcas”; sin embargo, vista desde afuera (en el extranjero) la frase se interpreta como un ascenso de sus ciudadanos a tal nivel de patriotismo que, si no luchan por dicha condición, prefieren morir. Interpretaciones totalmente opuestas. ¿Cuál es real?, ¿frente a representantes oficiales (y no oficiales), digo lo que se espera de mí, y callo lo que sé?, ¿lo que se calla es más fidedigno que lo que se dice?, ¿la “ verdad” está en lo que no se dice, más que en lo que se dice? (la serie televisiva “X Files” tenía como lema “The true is out”, y acá, en las organizaciones, ¿ocurrirá su inverso: “The true is inside” ?), ¿cómo saberlo?, y, sobre todo, ¿cómo descubrirlo? (en el sentido de retirar la cobertura a algo y ver lo que está debajo): silencio y verdad o voz y mentira.
En las organizaciones laborales el tema de la voz y el silencio de los colaboradores no es un asunto menor.
Las empresas cuentan con diversos mecanismos de monitoreo para conocer el estado actual de sus colaboradores al respecto de un conjunto de factores propios de la organización, pues a partir de estos realizan predicciones sobre ciertos derroteros estratégicos: programas de desarrollo, sucesión, capacitación, contratación, etc. Entre estos mecanismos destacan las encuestas, las evaluaciones de desempeño y los centros de evaluación.
Al respecto de las encuestas, frecuentemente se enfocar en ubicar aspectos tales como cultura, clima, compromiso, bienestar, liderazgo, etcétera, y esto puede realizarse por medio de indagaciones amplias o con “pulsos” de opinión.
No obstante, llega a suceder que los indicadores de desempeño organizacional, expresados en términos de índices acerca de determinada variable, suelen ser muy altos o favorables, de modo que los monitoreos anuales reportan un estado casi ideal: “nuestra cultura organizacional indica que estamos en 4.6. de Agility” (en una escala de 1 a 5, con este último valor como máximo). Las empresas parecen ir, entonces, en un ascenso claro y sostenido, con poca sobrecarga de un año a otro, pero ¿esto es así en realidad o los colaboradores han “aprendido” a responder lo que se espera de ellos? ¿Estaremos cada vez más ante un fenómeno de aspiración organizacional más que de realidad organizacional ?: ¿respondo lo que la empresa desea que responda, mas no respondo sobre lo que es “verdad”?
Una empresa está conformada por personas que ocupan múltiples niveles de desempeño y responsabilidad, y son ellas quienes dan cuenta de lo que sucede dentro de esos niveles, de ahí que la forma del acercamiento hacia ellas se vuelve crucial al llevar a cabo una indagación sobre cómo ven las cosas, pues, o los inducimos a que respondan “lo de siempre” o a que digan de alguna forma lo que callan.
El fenómeno del silencio organizacional, en definitiva, es un proceso ineficiente que desperdicia presupuestos y esfuerzos, y que puede asumir formas diferentes como el silencio colectivo en las reuniones, un bajo nivel de participación al momento de realizar sugerencias, o bajos niveles de voz colectiva fidedigna, precisamente en las encuestas.
A pesar del beneficio que aporta a la empresa escuchar a los colaboradores, en no pocas de estas, por una cierta “cultura subterránea” que se genera ahí, conlleva a que buena parte de los colaboradores elijan no manifestar sus opiniones sobre diferentes temas.
ALGUNAS RAZONES PARA CALLAR
Las razones por las cuales los colaboradores callan se pueden analizar desde diferentes motivaciones o situaciones. Veamos algunas de ellas.
Es evidente que el silencio organizacional emerge cuando las personas no sienten la confianza para expresar sus propuestas, pues temen ser reprimidos, incluso al grado de suponer que por hablar los pueden dejar sin trabajo.
El que los colaboradores participen expresando sus ideas, que no teman brindar información que les competa de manera directa o que puedan sostener sus propias ideas y las de su equipo ante una encuesta, es más un trabajo de veracidad, que de acopio de datos.
No considerar el logro de la participación fidedigna de los colaboradores trae como consecuencia la obtención de datos referidos a una fachada organizacional.
Entonces, en cierto grado, esperemos que no demasiado, lo que estamos obteniendo son datos sobre una fachada organizacional versus el “interior de la casa”; de nuevo, voz o silencio: ¿silencio fidedigno y voz falsa?; por el bien de la empresa, procuramos que sea: silencio menor y voz fidedigna.
De acuerdo con autores como Perlow y Williams (2003; citados por Hernández, 2017), el silencio en el trabajo puede generar sensaciones de humillación, ira y resentimiento; se anula cualquier estímulo creativo y se pone en peligro la productividad, también se ve afectado la permanencia, teniendo como desenlace un porcentaje significativo de rotación, así como ausencias y comportamientos que dañan la cultura de una organización, del tipo denominado comportamiento contraproducente, en el que se incluye desde la indiferencia hasta el sabotaje.
Los efectos personales que el silencio organizacional acarrea a los colaboradores, se pueden detectar principalmente en la insatisfacción laboral, en la disminución de la calidad de vida personal, de la salud, y merma en el aspecto emocional, manifestándose en enojo, inseguridad, cansancio, desilusión, aburrimiento, desmotivación, que recaen en una baja autoestima, así como en seguir cometiendo errores, no se diga el surgimiento del síndrome de burnout.
Diversos estudios (Hernández, 2017), reportan en sus hallazgos los cambios positivos de las personas cuando se les permite expresar y considerar las múltiples perspectivas que experimentan; por ejemplo, afirman que, en el caso de la innovación, se ha de disponer de un contexto en el que los empleados se sientan libres de divergir y de ofrecer perspectivas totalmente nuevas.
No obstante, estos autores plantean que la innovación y la libertad deben ser gestionadas, pues una participación excesiva puede sobrecargar el proceso de toma de decisiones, haciéndolo más lento y menos efectivo.
Al final del día, habría que tener sumo cuidado de estar frente a un síndrome de “Münchausen Organizacional” o frente al “Síndrome de Hubris Organizacional” (temas que trataremos en otra ocasión).
Entonces: si “Lo verdadero está dentro” , ¿cómo llegamos a ello? Muy buena cuestión.
Por Esmeralda Campos Cerda, Directora de Ciencias del Comportamiento de DeePple
Referencias:
Hernández, F.A. (2017). Comportamientos prosociales y de agresión en las organizaciones. El fenómeno de la envidia organizacional . México: DEEPPLE.
Morrison, E. (2011). Comportamiento de la voz de los empleados: integración y direcciones para futuras investigaciones. La academia de anales de gestión. 5(1), 373-412.